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La Gestión del conocimiento en la empresa


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La organización inteligente es capaz de movilizar los diferentes tipos de conocimiento que existen en la organización con el objetivo de incrementar el rendimiento. La organización persigue metas en un contexto que cambia constantemente y adaptando su comportamiento en base del conocimiento acerca de sí misma y del mondo en el cual se desarrolla. La organización inteligente es por lo tanto un "cuerpo que aprende", que es capaz de crear, adquirir, organizar, ampliar, renovar y compartir su conocimiento, y de aplicar este conocimiento para determinar su comportamiento. Las organizaciones compiten en base de su conocimiento
.


Para prosperar en este contexto, las empresas necesitan basarse no sólo e la propia capacidad de procesar datos, sino también en la creatividad e innovación de su gente - tanto dentro como fuera de la organización.

¿Qué es la gestión del conocimiento?

Una empresa no es una máquina, sino un organismo vivo. Su sangre es la información, su linfa es el conocimiento.
A través de Knowledge management, se reconocen los métodos y los recursos de software que permiten la organización, la compartición y la capitalización del conocimiento de la empresa, el conocimiento de la propia actividad económica.

El knowledge management se ocupa de los aspectos críticos de la adaptación, la supervivencia y la competencia de las organizaciones frente al cambio ambiental en crecimiento discontinuo. Esto comprende la capacidad organizativa de procesamiento de las tecnologías de la información, y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos. La GC trata de hacer el mejor uso del conocimiento disponible a la organización, creando nuevo conocimiento, incrementando la conciencia de la realidad y la comprensión en este proceso.

La GC en una empresa se ocupa de las estrategias, procesos y tecnologías para captar, almacenar, compartir y asegurar la comprensión, el conocimiento profundo y la propia identidad  (las características distintivas) de la empresa. La GC en una empresa está fuertemente ligada a la ventaja competitiva, a la innovación y a la agilidad. El conocimiento es un proceso (considerado por algunos como “de múltiples capas y polifacético, que comprende cognición, acciones y recursos”), el knowledge management es un concepto y un proceso. El conocimiento está almacenado en la mente del individuo o codificado en procesos, documentos, productos, servicios, instalaciones y sistemas de la organización. En consecuencia, para poderlo gestionar, el conocimiento debe ser registrado, debe ser representado.

La GC da prioridad al modo en el cual la gente construye y utiliza el conocimiento. Esto deriva de las ideas acerca de los sistemas complejos, a menudo haciendo uso de metáforas orgánicas para describir el aumento del conocimiento. Está estrechamente relacionado con la innovación y el aprendizaje organizativo continuos. Reconoce que el aprendizaje y las acciones son más importantes para el éxito de la empresa que la diseminación y la imitación.

Según Bukowitz y Williams (1999), la gestión del conocimiento es un "proceso a través del cual la organización genera riqueza a partir de sus activos intelectuales o basados en el conocimiento".

 


Un tópico fundamental de la gestión del conocimiento es el conocimiento tácito

Generalmente, se distingue claramente la información tangible de la empresa, contenida en bases de datos o documentos (impresos o digitales), de la información intangible que procede del conocimiento, del know-how y de la experticidad del personal de la empresa  (al cual se hace referencia como "capital inmaterial"); en términos cognitivos: "conocimiento tácito". 

En efecto, los recursos humanos de una empresa es lo que constituye la fuerza, la reactividad y el dinamismo o, más precisamente el trabajo sinérgico de todo el personal. El término "inteligencia colectiva", que es crecientemente citado en la literatura científica, evidencia el hecho de que la buena operación de una empresa depende principalmente de la posibilidad de disponer de la información relevante en el momento preciso.

La gestión del conocimiento es multiforme y tiene objetivos diversos. La GC involucra el personal de la empresa y se sustenta vagamente en el sistema de información empresarial (conocimiento explícito). En pocas palabras,  trata de identificar y valorizar el capital cognitivo de la empresa.

Incorporar el conocimiento tácito en tecnologías y decisiones requiere dirigentes que se sientan cómodos con las imágenes y los símbolos, como por ejemplo con la representación del conocimiento.


El proyecto de gestión del conocimiento

Con el actual desarrollo de las tecnologías de información y comunicación, el efecto inverso puede ser la sobre-información, a veces cualificada como "contaminación informacional" que es realmente "opresión textual o de datos": "la sobrecarga informacional quema y agota la información"!
El objetivo de un proyecto de gestión del conocimiento es, consecuentemente, identificar, capitalizar y valorizar el capital intelectual de la empresa, involucrando todo el personal. Un proyecto de gestión del conocimiento es articulado en fases, frecuentemente conocidas como el  "círculo virtuoso de la gestión del conocimiento":

1) localización del conocimiento (identificándolo a la fuente),
2) preservación del conocimiento (en un "depósito" de conocimiento, presumiblemente en un instrumento para la gestión del conocimiento),
3) valorización del conocimiento,
4)
formalización y compartición del conocimiento.

Iniciar un proyecto de gestión del conocimiento es más a menudo la evidencia de una convicción profunda que de un puro cálculo financiero, y generalmente debe ser apoyado por la más alta dirección, sin el cual el proyecto ni siquiera despegaría (colapsaría antes).  

De hecho, el proyecto no puede reducirse a la instalación de un sistema de gestión documental (como creen algunas personas) en una red o sistema colaborativo de cualquier tipo. Es algo muy diferente.

Algunas actividades en el trabajo de la gestión del conocimiento:

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Crear sistemas y/o procesos interrelacionados para asistir a las personas (dirigentes, estudiantes, empleados...) en la creación y transferencia del conocimiento de una entidad a otra.

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Creación de bases de conocimiento - best practices, procesos, directorios de expertos, inteligencia de mercado, representaciones de procesos, etc.

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Gestión activa de procesos - recolección, clasificación, estructuración, almacenamiento del conocimiento.

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Desarrollo de centros de conocimiento - puntos focales para las capacidades cognitivas y facilitación del flujo del conocimiento.

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Introducción de las tecnologías de colaboración - servidores cognitivos para el acceso rápido al conocimiento.

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Organización de comunidades de práctica - redes de expertos que colaboran a través y más allá de los límites funcionales y geográficos de la organización.

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Creando una estructura lógica y desarrollando un sistema de aprendizaje que permitan el perfeccionamiento continuo. Acaudalar el conocimiento para lograr el poder.  

El knowledge management puede ser algo costoso, pero no saber qué es lo que sabemos (¿ignorancia?) es aún más costoso!

La Gestión del Conocimiento da más beneficios de los mapas que de los modelos, más de los mercados que de las jerarquías.


Otro aspecto importante es la gestión de procesos

Los proyectos de gestión del conocimiento se focalizan en la organización de los empleados en comunidades de práctica y en la construcción de depósitos de las  prácticas mejores o al menos probadas. Esta es de norma una actividad de Gestión de Recursos Humanos (GRU - HRM). Hay una conexión muy estrecha (y a menudo omitida) entre la GC y los procesos de ingeniería y de administración, fundiéndoles en una arquitectura única, holística y consistente que debe tener un impacto positivo en la inteligencia empresarial, ya que el beneficiario primario de las prácticas de la GC es precisamente los procesos de gestión. De hecho, recíprocamente, cualquier tipo de esfuerzo de proyección o diseño de procesos tiene también una dimensión de GC, que el staff creará automáticamente para usar ese conocimiento.

La mayoría de los procesos de negocios contienen procesos de larga duración múltiples y asíncronos, y muchos contenidos de todo tipo, que incluyen datos, información y conocimiento. Es sintomático que cuando un proceso de empresa se detiene, a veces con un chirrido estridente, es cuando se busca el conocimiento, se crea o se actualiza.

Cuando los procesos de empresa no se documentan ni se describen, la reingeniería de los procesos se vuelve muy difícil.


Conocimiento explícito

El conocimiento explícito (o mejor aún: "información") puede ser una fuente de ingreso a la práctica de la gestión del conocimiento, una referencia. El conocimiento tácito, difícil de obtener y almacenar, comprende las ideas, las habilidades, la experticia, las maestrías... que se encuentran en nuestras preciosas mentes, que se desarrollan en la medida que se inmergen en el flujo de las actividades de trabajo. Una buena compartición del conocimiento explícito no es simple, pero identificar, extraer, compartir y sacar provecho del conocimiento tácito es una empresa extenuante. Calcular su ROI corresponde a encontrar un medidor o manómetro para medir lo inmaterial.


La gestión de proyectos con la gestión del conocimiento

En la gestión de proyectos, por ejemplo, es posible observar la evolución de la etapas/fases relativas a las diferencias entre costos estimados y costos reales, no el nivel de innovación.

Los objetivos de la aplicación de las estrategias y tecnologías de GC son la reducción de los rechazos, las demandas judiciales y la falta de calidad; la estimulación del crecimiento constante, de ser más competitivos, de constante adaptación al cambio constante. Es difícil reconocer la proporción de las ganancias que pueden ser atribuidas a la GC, pero sabemos que es a través e esos términos que las utilidades producidas por la GC pueden ser expresadas.


La comparticipación del conocimiento (tácito)

El propósito de distribuir la información es estimular su compartición. El conocimiento no compartido es un riesgo industrial.

El caso clásico: La persona clave que trabaja sola en una empresa desaparece: muere, se retira, se va con un competidor, o simplemente se va. La dirección de la empresa se da cuenta de que la mayor parte del tiempo ese empleado ha trabajado solo. Es muy peligroso y riesgoso dejar una cierta cantidad de un cierto conocimiento a una única persona. No pensar que esto se refiere sólo a personal calificado o a dirigentes. Si un grupo de contramaestres (Ej. de la misma edad) se va de la fábrica al mismo tiempo, una reacción de la gerencia es seguramente importante. A veces las pérdidas resultantes de una no-decisión (o no-inversión) no tiene precio.

Los retiros anticipados y la movilidad de la fuerza de trabajo conducen a pérdidas de conocimiento.

Demasiado a menudo, el conocimiento existe con muchos puntos de vista en lugar del "mejor pensamiento" colectivo. Es ocasional aunque no integral de la empresa. Y, lo más importante, está disponible, pero no se usa mucho. El conocimiento de la empresa debe ser trazable y reutilizable.

Sin la necesidad de hacer cálculos, dedicando alguna tecnología, alguien, y con la participación de parte del personal a esta actividad, parece tener un valor inestimable.

Áreas de aplicación


Aunque las técnicas de GC pueden ser aplicadas a cualquier función de empresa, el mayor interés se aplica actualmente al conocimiento tácito, a la gestión de procesos, a las capacidades fundamentales, a la globalización, a las habilidades, en la Gestión de los Recursos Humanos, a la R&D, al  marketing y a la ERP (Planificación de los Recuros de la Empresa.

La mayor parte de nuestro aprendizaje (alrededor del 80%) tiene lugar informalmente, y mientras la mayor parte de las actividades de entrenamiento departamental son enfocadas a lo más obvio, las estrategias de la GC se enfocan también al aprendizaje informal, difuminando la distinción entre "aprendizaje y desarrollo" y la GC. En la medida que las organizaciones se dan cuenta que la teoría y práctica de su gente (su propiedad intelectual) es lo que determina la diferencia. Esto significa que es necesario dotar de una estructura y apoyo contextual a los sistemas de información para realmente potenciar su valor y aprovechar la oportunidad del aprendizaje informal, construir una cultura del aprendizaje óptimamente integrada.


Otro aspecto principal en la GC es la complejidad del sistema

  1. Las fronteras del sistema no están determinadas. El criterio de frontera usualmente se basa en las necesidades y opinión del observador, no es una propiedad del sistema. La complejidad del ambiente se incrementa. Para que la empresa continúe, se requiere que la organización aprenda lo suficiente acerca del contexto y utilice ese conocimiento para cambiar oportunamente el propio comportamiento.

  2. Los sistemas complejos son no-lineales. Las relaciones simples de causa y efecto entre los elementos son poco frecuentes. Un pequeño estímulo puede causar un grande efecto, o no tener efecto en lo absoluto.

  3. La complejidad en un sistema está distribuida. Un único elemento específico no sabe qué es lo que sucede en todo el sistema. La complejidad del sistema se crea a partir de las relaciones entre los elementos y, como resultado, ningún elemento en el sistema es capaz de controlarlo como un todo.

  4. En un sistema complejo, las relaciones entre los elementos son de corta distancia, o sea, la información llega de los vecinos más cercanos. La riqueza de las conexiones significa que las comunicaciones pasarán a través del sistema, pero muy probablemente serán modificadas a su paso.

  5. Una organización es un sistema abierto. Los sistemas abiertos son sistemas complejos, que reciben información, material y energía del ambiente externo, transforman estos recursos en conocimiento, procesos y estructuras que producen bienes y servicios. Debido a esto, los sistemas complejos normalmente no están en equilibrio: a pesar de la aparente estabilidad, el sistema está cambiando constantemente.

Los productos y servicios crecen en complejidad, dotándose de una componente significativa de información.


La Gestión del conocimiento es fundamental para manejar el cambio y la innovación

Los cambios de personal, los métodos de trabajo, los cambios del mercado, las nuevas tecnologías, la competencia, los cambios e innovación en los productos.

 

Resultado de utilizar los métodos y estrategias de la GC


La aplicación de los métodos de la GC desarrolla la globalización y perfecciona los sistemas de trabajo; racionaliza y simplifica los procesos; impulsa el desarrollo de sistemas eficaces e incide favorablemente en la reducción de los costos.

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Incremento de la productividad.

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Mejor posición en el mercado.

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Mejor utilización de los talentos del personal.

Los usuarios de la tecnología, métodos y estrategias de la GC son las organizaciones que quieren crecer, no aquellas que quieren sólo sobrevivir. Para saber QUÉ, se necesita información (conocimiento explícito), para saber POR QUÉ y CÓMO, se necesita conocimiento, gestión del conocimiento.

La organización que aprende


En la organización que aprende todo el mundo aprende, cada uno enseña y es objeto de enseñanza, cada uno entrena y es a su vez entrenado.

Si dos corporaciones  "del conocimiento" tienen el mismo potencial intelectual, la característica primaria que las diferencia es el hecho de cual de las dos aprende más rápidamente. La organización que aprende comparte muchas propiedades fundamentales con la persona que aprende: la percepción, la memoria, la motivación, la interpretación (o sea, aprender/no aprender): el comportamiento adaptativo inicia un nuevo ciclo de aprendizaje en el curso de la toma de decisiones en la organización.

Los mercados son cada vez más competitivos y la velocidad de la innovación aumenta constantemente.


Descripción de las capacidades de Knowledge Master y de Knowledge Server

Siendo el conocimiento tácito (“el conocimiento a gestionar”
) una  construcción de la mente humana (
constituida por conceptos/ideas, relaciones y categorías), las bases de conocimiento conceptual de KM (una extensión tecnológica del enfoque de las  redes semánticas) son ideales para la representación estructural y la gestión del conocimiento de empresa.

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Usar estructuras cognitivas facilita la recuperación y la actualización de las bases de conocimiento a través de los puntos clave.    

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Los aspectos cognitivos pueden ser descritos en detalle.

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Las bases de conocimiento multicapas permiten bases de conocimiento casi ilimitadas, añadiendo una ulterior precisión cognitiva.

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Una base de conocimiento de KM puede ser utilizada como interfaz cognitiva a un sistema documentario, asociando los documentos físicos.

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Las bases de conocimiento de KM pueden ser conectadas a Internet.

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Como plataforma de colaboración cognitiva en tiempo real permite el trabajo de grupo, con videoconferencia y mensajería instantánea integradas.

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Muchas funciones de búsqueda permiten encontrar cualquier cosa en los contenidos y en las estructuras cognitivas, facilitando el razonamiento y la toma de decisiones.

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La identificación y el reconocimiento de los recorridos permiten las descripciones y la explicaciones conceptuales.

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Reconocimiento automático de la relevancia.

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Una base de conocimiento puede ser exportada a muchos formatos externos (documentos, informes, estructuras de intercambio como el XML, etc.,) para su reutilización.


Los beneficios de utilizar "Knowledge Master" y "Knowledge Server"

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Descubrir los problemas reales detrás de nombres y etiquetas usando funciones avanzadas de análisis.

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Descubrir enfoques múltiples y comprensiones diversas.

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Utilizar métodos, instrumentos y procesos de la gestión del conocimiento.

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Creación veloz de prototipos.

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Brainstorming.

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Explorar situaciones.

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Reacción tempestiva a los cambios.

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Utilizar un instrumento avanzado de apoyo a la decisión: profundizar en el pensamiento crítico.

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Reducción de la complejidad.

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Desarrollar una representación o descripción, un modelo.

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Razonar sobre un modelo es más simple que razonar sobre la cosa real.

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Mantener el foco sobre las cosas importantes en las reuniones.

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Desarrollo de estrategias, resolución de conflictos, análisis de competidores, organización de proyectos.

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Estructuración, descripción, documentación y gestión de procesos.

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Hacer explícitas las interdependencias.

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Identificación de riesgos.

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Brainstorming estructurado.

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Liberar la creatividad.

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Obtener informes textuales.

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Añadir significado con la categorización.

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Impresión en diversos modos.

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Toma informada de decisiones.

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Facilitar la comunicación entre grupos, ver las consecuencias positivas y negativas de una acción.

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Detectar las suposiciones principales y las áreas de conflicto.

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Importar/exportar desde/a XML y XTM.

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Desarrollo de productos.

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El aprendizaje permanente es obligatorio, ¡este es también un instrumento para el aprendizaje permanente!

El efecto de los métodos de la gestión del conocimiento en la empresa es un valor añadido y se mide en dinero, aunque no sea una partida en el balance.

El knowledge management no es una moda en la empresa, es acerca de hacer dinero y mantenerse en el mercado!

Referencias:

Bukovitz, Wendi R., & Williams, Ruth L, (1999). The Knowledge Management Fieldbook. London: Pearson Education Limited.

Consultoría en Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios

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